Jeep和菲亞特在中國的失敗很相似，就是本土化做得不好，甚至都沒有認真思考過如何做本土化。
作者丨黎野
編輯丨田草
(資料圖片)
出品丨汽車人全媒體
10月31日，廣汽集團董事會以股東身份，公告同意廣汽菲克破產申請。
11月3日，廣汽菲克向長沙中級法院申請破產重整。至此開啟了“債務人自愿破產”法律進程，此事再無懸念。
在汽車產業內頹而不死、死而不僵的主機廠為數不少，就算資不抵債，也可以走清退轉賣接盤的路線。直接破產的少，合資企業申請破產的更少。偏偏廣汽菲克以一種近乎慘烈的方式終結，其中必有玄機。
其中明顯的原因就是中外股東談不攏。關于破產這事，雙方沒有發聯合聲明，合作氛圍如何，可見一斑。
1
中西思維的差異
廣汽菲克的經營近年連續遭遇逆境，但逆境并不必然導致股東分歧。在沒有取得共識的情況下，單方面行事，甚至搞麥克風外交，必然引發另一方的不滿，直至摧毀合作基礎。
大家都知道，斯特蘭蒂斯CEO唐唯實這么干不是第一回了。今年初，他就在法國總部公開放話稱，將廣汽菲克的合資股比提升到75%。廣汽方面對此相當憤怒，不到24小時就發表聲明駁斥稱：“此發布行為未經我方認可，廣汽集團對此深表遺憾……”
如果公開喊話是為了激怒對方，唐唯實很成功；如果為了施加壓力，造成既成事實，迫使對方讓步，必然無果且適得其反。
這里面，中式思維和西方思維，明顯存在差異。
中國人習慣在談判前把氛圍烘托得暖一點，節奏緩和一下。如果容讓對方，往往期待對方投桃報李。
而西方博弈的邏輯是：今天我占到的便宜，只能證明我有能力拿到，那么明天我要繼續，直到碰上釘子（對方真正的底線）為止。這個試探過程不應導致最后談崩。
這就是為什么，一些西方國家政府高官動不動就稱“從實力的地位出發”。如果合作順利，這些思維固有的差異就被隱藏起來，一旦需要重新界定利益，這種思維方式的差異，就會讓雙方都感覺困惑。
盡管唐唯實沒能通過喊話撈到什么，但他至少知道了廣汽這邊的底線，在他看來也是有收獲的。這一輪過招之后，雙方應該坐下來談。如此我們可以推知，盡管中國人覺得很別扭，但還是談了，談的結果我們也知道了。
7月18日，斯特蘭蒂斯方面宣稱，尋求控股未獲對方同意，正與廣汽協商“解散”廣汽菲克合資工廠。Jeep品牌將采用輕資產方式繼續在華運營。
廣汽也回應稱，正與前者協商“有序終止合資公司”，依法依規妥善處理合資公司的相關事宜。
雙方真正達成共識的，僅限于如何結束合作的方式。
此前有人猜想，廣汽菲克既然資不抵債，最值錢的反而是乘用車生產資質。
目前，資質可以用代工手段繞過去。而且，新能源生產資質已經采用備案制，實際審批權有條件下放到省一級。因此，認為“殼還值錢”的觀念，應該有點過時了。
2
外方股東不穩定
廣汽和斯特蘭蒂斯最后兩次真正意義上的攜手合作，都是給廣汽菲克注資。2020年7月，雙方簽署戰略合作備忘錄，向廣汽菲克注資10億元。2021年，雙方再注資30億元。
而廣汽菲克3年就虧損50億元，敗光了股東新增注資。
斯特蘭蒂斯之所以在廣汽菲克遭遇重大困難之時要求提升股比，其背后的潛臺詞，就是指責廣汽搞砸了。如果斯特蘭蒂斯拿到合資的全部業務主導權，沒準兒在品牌建設、研產銷上更能發揮出實力。
但是，Jeep、菲亞特、標致、雪鐵龍、DS等幾個斯特蘭蒂斯旗下品牌，在中國做得都不理想。法系和意系品牌在中國比德系和日系弱勢，這是一個歷史事實，但也是斯特蘭蒂斯（當時還是菲亞特、克萊斯勒、PSA）自己寫出來的歷史。
而這十幾年來，廣汽菲克的外方就經歷了多次合并重組，股東變來變去，動蕩不安，戰略也是一時三刻地變，戰略執行就更不用指望了。在FCA與PSA合并前的過渡期內，中方甚至不知道外方股東中間，誰是真正的話事人。
當時很多人都認為菲亞特會成為合資公司主導，但實際上，菲亞特家族的族長約翰·埃爾坎并無意這么做，家族的意圖是逐漸從汽車業淡出。當時頗具領袖氣質的馬爾喬內已經去世，而PSA的CEO唐唯實則順勢成了合并之后的斯特蘭蒂斯CEO。
后來的事情大家都知道了，唐唯實是很信奉“從實力出發”這一套的。哪怕斯特蘭蒂斯在中國表現一般，沒什么王牌，他也要時不時搞點“極限施壓”。
對于商業公司高管而言，至少在中國，這可不是什么好策略。中國人往往認為這是訛詐，通常傾向于頂回去。
3
問題的兩條支線
2009年，廣汽與菲亞特剛成立廣汽菲亞特合資公司，同年克萊斯勒就破產，與菲亞特組成FCA。但直到2015年，“廣汽菲亞特克萊斯勒汽車有限公司”才成立，即廣汽菲克。
彼時菲亞特在中國的合資業務一言難盡，銷量最高的一年是2014年，不過6.8萬輛。到了2017年，菲翔4個月就賣了70輛，致悅賣了20輛，完全沒有翻身希望。而這8年間（2010-2017年），菲亞特就引進這兩款轎車。
當時的FCA的CEO馬爾喬內表示，考慮將菲亞特撤出中美市場，并更加專注于Jeep品牌SUV車型和瑪莎拉蒂豪華車。
這樣一來，Jeep就成了廣汽菲克的主打產品。
廣汽菲克2015年剛起步的時候，表現還是很過硬的。中方建設廣州和長沙生產線的速度都非常之快，Jeep產品上得也快。
不到3年時間，布局4款SUV，在2017年成為最快累計銷量突破40萬輛的合資SUV品牌。當年銷量是22萬輛，本以為是開始，沒想到已是巔峰。實際上，危機此時已經埋下了。
中方實際上已經做了自己能做的一切，產線到位、設計產能到位、供應鏈管理沒有問題，但外方把持的產品和技術都出了問題。
表面上，2018年自由光、指南者幾款車型由于燒機油被央視點名，造成了市場口碑下滑。事實上，燒機油的問題不是一兩家，為什么人家能解決好，而Jeep就栽溝里去了？
這個問題有兩條支線：一條指向產品；另一條指向營銷。
4
研發不利
業內的常識，產品問題首在研發。
Jeep品牌和很多二線品牌一樣，產品線比較短。這本身不是問題，但這樣容易導致風險集中，只要一兩款產品出問題，整個公司的運營就大受影響。
即便放在2016-2018年，Jeep的動力技術也已經老舊。大家都在做小發動機，Jeep也不例外。
為了洗掉油耗大戶的不利形象，也為了洗脫不斷召回的虎鯊發動機的壞名聲，Jeep一股腦上了一批小排量動力組合。自由光仍使用2.0L引擎，而指南者分別采用了2.0L、1.4T以及1.3T動力，匹配雙離合或者采埃孚9AT。
排量是下去了，但出現了新問題，燒機油只是其中容易發現的一項。冬天抖動、容易積碳、火花塞過度燒蝕、機油泵失效、活塞環漏油、軟件瑕疵等問題，接踵而至，涵蓋自由光、指南者以及自由俠等車型。
這反映了Jeep在動力研發上的短板。不但低速扭矩沒顧上，就連起碼的使用體驗也沒保住。
而Jeep向來主打硬派越野，如果扭矩和通過性還不如城市SUV，“不是所有的SUV都叫Jeep”這種說法就立不住。這不僅是一句廣告詞，而關乎品牌護城河。護城河丟了，結果可想而知。
與動力系統設計的大鍋相比，Jeep產品設計的一些細節，諸如內飾精致程度、做工、造型設計，比競品粗糙的問題，都不算什么大事了。
5
外方主導下的私心
營銷情況有點特殊。一般合資公司的分工是：品牌、研發、技術支撐由外方管；渠道建設、產線建設、銷售、售后由中方管；生產和供應鏈由雙方共管。
廣汽菲克稍有例外，營銷是外方主導。因為中方有“主場優勢”，外方主導渠道和銷售就顯得有點怪。
這里面有個歷史原因?？巳R斯勒加入廣汽菲克之前，克萊斯勒中國總部和銷售公司都在上海。因為Jeep品牌的地位，當時廣汽方面做了妥協，由克萊斯勒中國團隊主導廣汽菲克的市場和銷售。
同時，在架構上，將廣汽菲克銷售公司獨立放在上海（其實就是克萊斯勒中國團隊原地沒動）。這樣，銷售和生產就形成了平級。
而且，銷售公司與生產管理（長沙和廣州）異地辦公，上海團隊獨立性就很強。這個獨立性不光是地理意義上的，營銷內部決策，也沒有施行合資常用的中外方“雙簽制度”，而是由上海團隊一把抓。不光是當時的銷售公司總經理鄭杰，就連下面的部長級干部，也是單一負責制。
斯特蘭蒂斯口口聲聲爭的主導權，其實在銷售層面早就拿到了。這樣做，如果做好了，光榮當然歸于外方；但干砸了，也不方便甩鍋。恰恰是銷售步子邁得太大。
2016年底，也就是Jeep國產化第二年，廣汽菲克經銷商就突破400家。銷售公司高管還放話稱，到2018年全網經銷商要達到500家，但這樣做確實太冒險了。
當時年銷量200萬輛的一汽-大眾，經銷商才800多家。而廣汽菲克年銷不過20萬輛，500家經銷商顯然不合理。如果銷量無法快速攀升，僧多粥少，會造成經銷商大面積虧損。
果然，后面很多亂象，經銷商聯合逼宮、組團發公函退網等行為一一浮現。
其實，就連2017年的22萬輛銷量也有問題。后來經銷商退網時說，2017年的銷量很多都是上海銷售方壓庫所得，并非真正的零售。
當時很多品牌或多或少都有壓庫行為（現在因為直接統計零售端，廠方獲得上險數據變得容易了，這種事再做意義不大），但做得像廣汽菲克銷售公司那么大膽的，很少見。這是激起經銷商反抗的導火索之一。
隨著銷量下滑與庫存壓力的加重，廣汽菲克與網內多數經銷商反目。由于壓庫，大部分經銷商出現資金緊張甚至臨近破裂邊緣。資金周轉需求迫使經銷商不得不虧本甩車，導致市場價格混亂和倒掛，進一步加劇經銷商虧損，形成惡性循環。
而Jeep維持不住品牌護城河，成為這些亂象的另一根導火索。
營銷總部放在北上等一線城市，遠離生產，理由往往是人才、公關資源、市場資源等。但只要對中國汽車業稍有了解的人都可以想到，凡是這樣做的品牌，運營往往不如意。
上汽大眾、上汽通用都在上海，但銷售辦公跟隨工廠在郊區。廣汽豐田在南沙，東風日產在花都，即便緊鄰一線，也都在郊區，而不是為了舒服把銷售擺在核心區域的高檔寫字樓里。
真正的原因在于：某些外方高層不過是更喜歡待在一線城市核心區而已，那里生活更舒適。而且，如果隨工廠跑到郊區，銷售公司上面還有合資公司管理層、中方集團管理層，受到太多監管，哪里比得上在上海，形成獨立王國。
這就是私心作祟，偏偏還要說成為了公司利益，還順帶養成了銷售部門高高在上、看不到生產部門苦衷的老爺心態。
6
本土化失敗的跡象
廣汽方面早就意識到這一點。
2019年4月，銷售公司總裁鄭杰離職。2019年5月，廣汽集團立馬就啟動了“產銷一體化”計劃、廣汽菲克銷售機制大調整，銷售總部放在長沙，上海成為總部下設的銷售部門。產銷融合，將注意力放在幫經銷商減負上。
但此時的廣汽菲克已經積重難返。
Jeep和菲亞特在中國的失敗很相似，就是本土化做得不好，甚至都沒有認真思考過如何做本土化，對外表現為引進車型更新換代遲鈍。這是與德系、日系最大的區別。
2020年和2021年股東雙方注資，補充廣汽菲克運營資本，雖然手筆不小，但也只能盡人事聽天命了。
站在現在的上帝視角，廣汽與FCA最佳干預時點是2017年。那時雖暴露了問題，但諸事可為?？上?，FCA以及后來的斯特蘭蒂斯，不是沒意識這個問題，而決策的主軸是財務，經理人更重視“市值管理”，吝于研發投入。
因此我們看到，2018年之后，廣汽菲克的新產品推出速度，掉了一個臺階。FCA和PSA管理層的主要精力，是考慮如何取悅大投資人和法意政府，以便后者批準合并。
當時Jeep一手好牌，打成這個樣子，貌似是諸多錯誤匯集在一起才會有今天的結果。
但實際上，從菲亞特與克萊斯勒合并成FCA，到FCA與PSA合并，有5年一直在折騰。這期間，各方一直在博弈，中間草率地做了一大堆“減法式”決策，為削減財務負擔，不惜抽走前沿業務資金，動不動就輕資產。這么做的合作方，顯然并非良友。
時間不能倒流，機會不能重來。如果說有什么教訓，那就是不要和自身一直處于資本和管理動蕩中的外方合作。
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